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曹柯--南方报业全媒体转型的经验与困惑

来源:南方报业集团  记者(作者):曹柯 时间:2013-05-02

 

南方报业全媒体转型的经验与困惑

曹轲

在全球传媒业正在发生急剧变革的今天,传播能力越强大,传播手段越先进,传播渠道越多样,才越能掌控舆论引导主动权。南方报业自2010年正式吹响了向全媒体转型的号角后,经过三年的实践,全媒体转型已初见成效,业务范围几乎涵盖所有已知媒体领域,扩大了主流舆论引导覆盖面,总体水平处于同业领先地位。

目前,集团开展的全媒体项目主要包括平面媒体、网络媒体(新闻网站,区域门户网站,社区网站,电子商务类、教育类等垂直网站、博客和微博等应用)、移动媒体(手机报,智能手机和平板电脑等移动客户端等)、广电媒体(广播,电视)、户外LED和电子阅报栏等六大产品线,基本实现了全介质传播和全媒体生产。

南方报业全媒体转型成效主要体现在以下几个方面:

1、集团的信息化建设取得重大突破。

目前,集团从事信息技术及新媒体业务方向的人员有631人,拥有服务器469台。从人员规模及信息化基础设施建设水平来看,已经达到了一个有实力的互联网企业的规模。

全力研发适合新型数字传媒集团需求和全媒体出版需求的全媒体数字出版系统,实现新闻信息统一采集、加工、编辑,实现内容跨媒体综合排版,多人合作编排,实现内容一次生成,多次发布,多媒介、跨媒体同步发行出版,实现内容产品统一管理运营。

2、全媒体生产线不断丰富拓展,主要媒体持续加快全媒体转型步伐

2012年,集团的全媒体阵营不断扩大,主要媒体持续加快全媒体转型步伐。2012年10月23日,南方日报启动了以全媒体改版为主题的第九次改版,南方日报升级版的官方网站——“南网”正式上线。集团领导高度重视南方日报全媒体转型工作,2012年5月份以来先后15次召开编委会和各种讨论会,酝酿讨论全媒体转型路径、南网改版方案以及配合全媒体转型的体制机制创新等。通过深入思考,成立了纸媒编辑部与新媒体部人员融合的南网编辑委员会,要闻编辑部与新媒体部同时挂“全媒体编辑部”,成立微博工作室,从要闻、时政、经济、珠三角、地方、新媒体、机动等部抽调精兵强将组成网络问政虚拟团队,建立网络问政联席会议制度;制定全媒体考核管理细则和激励机制等。从组织架构到激励机制的创新,使南方日报记者编辑向南网发稿的积极性不断提高,目前南方播报每月发该报记者稿件约1300余篇。

南方都市报系是集团全媒体转型的试点单位,为进一步推进转型工作,从2012年开始,南方都市报系更名为南都全媒体集群。目前已经形成了以南方都市报、南都周刊为代表的平面媒体,以南都网、奥一网、大粤网、凯迪网为代表的网络媒体,以南都DAILY为代表的移动媒体,以南都官方微博为代表的SNS应用,以合作电视、电台节目为代表的广电项目,以南都传媒研究院为代表的品牌运营机构,以南都嘉华、上海阿耳法公司为代表的技术支持,这样一个从后台到前端的完整的媒体生态系统。

2012年,“南都全媒体信息集成中心”投入使用,标志着南都的全媒体转型迈入新的阶段,一个显著变化是重新梳理了组织架构,使之从一张主流城市日报的管理模式开始向真正的全媒体集群管理模式转变。其中一项重要措施就是将“南都传播研究院”升级为“南都全媒体品牌事业中心”,使得南都全媒体从传统的采编、经营、行政“三驾马车”格局升级为由品牌、采编、行政、经营构成的“四轮驱动”格局;还对南都全媒体业务进行升级改造,形成传统报刊广告业务平台、数字业务主平台(南都网)、跨行业业务主平台等三大业务平台。

南方周末报系继续在电视、网站、手机和图书出版等新媒体业务上进行探索和创新,也取得了不小的进步:电视项目组已研发了“汉字英雄”、“修身座”、“有话则短”、“南方周末60分钟”和“南方周末中国梦致敬盛典”等节目,并与7家电视台确定了战略合作关系,与4家媒体达成合作意向,颇受市场欢迎;南方周末网进行全面改版,实现了超过2500万的用户影响力覆盖,同时在中国第一家推出Windows Phone应用,第一家引入“先读后买”收费模式,发布电子书《三体》创下2012年度iOS平台上销量收入最高记录。

在生产线拓展方面,集团取得新的进展。平面媒体方面,南都与合肥报业传媒集团合办《江淮晨报》,这个项目在“云信模式”的基础上又有所提升;网络媒体也有新成员加入,南方农村报与广东温氏集团开展合作,联合运营新牧网;移动媒体是今后全媒体业务发展的重要方向,我们在这一领域重点布局,目前已有12个移动媒体项目;广电领域方面,南方周末的电视节目取得突破性进展,初步形成四档节目并与国内十多家电视台签约,实现节目落地;户外媒体方面,继建成全省规模最大的LED媒体网络之后,我们与省交通集团开展合作,借机拓展覆盖珠三角乃至全省的户外广告渠道。

3、全介质传播覆盖人群超过一亿。

目前,集团旗下平面媒体的发行量,加上网站、各媒体的移动终端、官方微博等所覆盖的群体,南方报业影响的人群已突破一个亿。

过去,我们衡量报刊的影响力,比拼的主要是发行量和广告额两个指标。近年来,面对新媒体日益激烈的冲击,传统报刊发行量呈下滑趋势。调查数据显示,过去一年,全国新闻纸的用量减少了27%。在这种情况下,我们不仅通过跨区域办报使传统报刊的读者覆盖面稳定扩大,而且通过全媒体转型使旗下各媒体的复合传播力大为提升。

例如,目前集团各媒体官方微博集群已经覆盖了6000多万的活跃网民,在中国人民大学舆论研究所发布的2012年度媒体官方微博影响力排行榜上,前20强中南方报业占了4个,分别是南方都市报、南方周末、南方日报、南方人物周刊,其中南方都市报官微的综合影响力在全国所有媒体中位居榜首。又比如,目前南方周末报系除170万的纸媒读者之外,还拥有160万网站注册会员,550万移动终端用户,以及新浪、腾讯微博等社交平台900多万粉丝,这意味着南方周末报系对主流人群的覆盖已达到千万量级,全媒体影响力在国内平面媒体中遥遥领先

4、全方位运营能力显著提升。

经过三年的实践,集团的全媒体运营能力明显提升。集团的新媒体业务(包括自营公司的业务和合资公司的业务)2011年实现营业收入约1.38亿,2012年总营收达到2.54亿,同比增长84%。

总结集团的全媒体转型实践,主要有以下五个特点:

一是统一认识、凝神聚气,通过头脑风暴调动集团上下推动和参与全媒体转型的积极性。在2010年集团战略发展研讨会上,我们吹响了向全媒体转型的号角,提出要在继续全力发挥平面媒体核心竞争力的基础上积极发展新媒体;2011年集团战略发展研讨会进一步梳理了全媒体转型的方略和路径;随着集团全媒体转型的深入推进,体制机制的创新已经成为转型能否取得突破性进展的要害所在,为此,2012年,集团连续第三年以“全媒体转型”为关键词召开战略发展研讨会,会议的主题就是“如何构建适应全媒体转型的体制机制”。三次战略发展研讨会成果显著,统一了集团上下对全媒体转型的认识,调动了全集团上下对全媒体转型的积极性,使转型在稳妥推进之中不乏开拓进取,取得了显著的成果。

二是聚合平面媒体核心竞争力,以品牌为核心推动全媒体发展。集团各媒体在全媒体转型过程中最突出的特点,就是以品牌为核心,主动将平面媒体的核心竞争力与新的媒介传播方式有机结合。总体上,集团各媒体的全媒体转型效果与其所在的平面媒体综合实力成正比,平面媒体综合实力强的媒体单位全媒体转型的步子迈得大一些,效果好一些。

以南方都市报为例,作为集团全媒体转型的试点单位,为了进一步深化转型,从去年开始,南方都市报系更名为南都全媒体集群,并确立了全媒体转型的总体思路:围绕品牌媒体,以其市场占有量为基础、品牌认同度为起点、价值观传播为核心、资源吸附力为枢纽,聚合传统媒体与新媒体形态、渠道与力量,实现复合传播与立体覆盖,打造从市场到品牌,更为纵深、立体的复合运营式传媒集群。目前,南都全媒体已经形成了以南方都市报、南都周刊为代表的平面媒体,以南都网、奥一网、大粤网、凯迪网为代表的网络媒体,以南都DAILY为代表的移动媒体,以南都官方微博为代表的SNS应用,以合作电视、电台节目为代表的广电项目,以南都传媒研究院为代表的品牌运营机构,以南都嘉华、上海阿耳法公司为代表的技术支持能力,这样一个从后台到前端的完整的媒体生态系统。

三是发扬勇于创新、善于创新的传统,积极探索全媒体转型新路径。在聚合平面媒体核心竞争力,实现复合发展的过程中,如果把握不当,就会受到平面媒体思维定势的影响,用旧思路思考新问题,放慢创新的步伐。因此,我们反复强调,全媒体转型并非简单地把平面媒体的内容、影响力延伸到网络等新媒体,而是要有全新的视野,对传统平面媒体运作模式进行一场革命、一次超越、一次新的创业。

以南方周末为例,其全媒体转型并没有因报纸强大的品牌影响力而放慢创新的步伐。传统媒体所办网站大都流量偏低,南方周末新媒体借助流行的社交媒体力量,打通与主流社交网站、社交应用的通道,形成“分布式新闻”格局,在保证原创优质内容的前提下,提升官网流量、扩大覆盖面和影响力,取得了良好的效果,并因此获得了“2011亚洲数字媒体大奖”最佳社会化媒体银奖。这是内地媒体首次在该评比中获奖。

四是立足自身实际,发展全媒体有所为有所不为。集团旗下的全媒体项目,大都是在投入比较有限的情况下发展起来的。各媒体从实际出发,扬长避短,发挥自身优势,走出了各具特色的全媒体转型之路。新媒体是未来媒体的发展方向勿需置疑,但其快速发展过程中的不确定性决定了“既不容错过、也不能有失”。因此,我们确立了立足自身实际、有所为有所不为的审慎的、理性的发展思路。

以21世纪报系为例,基于对财经类媒体特点的把握,21世纪报系在全媒体转型过程中没有过度追新求全,而是始终坚持以数据库建设为核心,以21世纪网为平台,全面开展线上线下活动,以稳健、富有针对性的运营方式带来了较好的收益回报。目前21世纪报系拥有200多万读者会员,营业收入在同类媒体中处于领先地位。

五是走联合发展之路,谋求合作共赢。新媒体天然的开放性和巨大的资金投入需求,决定了传统媒体在发展新媒体时必须走联合发展之路。集团在全媒体转型过程中,比较注重在充分发掘利用自身资源的基础上积极开展内外合作,走联合发展之路。

2011年8月,集团与腾讯公司合办的大粤网正式上线,大粤网充分整合集团和腾讯的优势资源,上线仅两个月,就在广东省区域性的网站中流量排名第一,超过后九家网站的流量总和,成为华南第一区域门户网站。到2012年底,收入已经超过4000万元,利润达到2000万元。

由于定位准确,措施得当,南方报业的全媒体转型取得了阶段性成果。目前,集团的全媒体转型已经进入加速发展期。

全媒体发展面临的困惑

1.出版内容被无偿使用,知识产权难以得到保障

近年来,互联网出版尤其是移动互联网出版方兴未艾,技术变革推动媒体产业往全新的方向发展。在这个领域,国内很多优秀媒体都迅速打开局面,积累起一定的用户基础,传统互联网门户也纷纷跑马圈地。于此同时,井喷的用户需求也催生了一大批新兴TMT(电信、媒体、科技)企业。但正如在传统互联网上一般,后两者缺乏新闻出版资质,也没有成熟的内容生产团队,它们只能依靠对社交媒体网站产生的“自内容”或者对传统媒体的内容进行二次传播来吸引用户。

传统媒体尤其是像南方报业旗下的南方周末、21世纪经济报道这样的有志以深度报道为特色的媒体,一方面要面临采编成本越来越高的现实,另一方面,出版的内容被许多阅读或资讯应用无偿使用,权益收到了极大的侵害。虽然我们采取了一定的法律手段,一定程度上控制了侵权现象,但由于市场混乱、维权成本高等客观原因,维权活动仍面临很大的困难,优质内容生产商的知识产权很难得到保障。

2.适合全媒体发展的体制机制需要进一步完善

去年,集团内部进行了一次全媒体转型调研。不少单位都提出了体制机制的创新与完善问题,内容涉及公司治理、管控体系、激励机制、人才培养等方面。例如,户外新媒体公司提出希望尽快理顺LED项目的产权关系,帮助公司完成增资工作,否则未来工作很难展开。南方网之所以迟迟未能引入战略投资者主要是因为体制机制一直未能理顺。南都、南周和21世纪都认为,未来集团的全媒体转型要深入发展,体制机制的突破是根本要素之一。

集团的全媒体项目大都以所属平面媒体单位为主体发展而来,其管理方式是原有体制机制的延伸。在发展初期,这种延伸有一定的积极作用。但是,当全媒体转型进入新的阶段、新的层次,以平面媒体发展规律为基础的体制机制渐渐显现出不适应发展需要的一面,这时迫切需要探索出更加符合全媒体发展规律的新的体制机制。

如何破解体制机制带来的束缚?目前在集团层面,在政策允许的范围内,我们正在探索更加适应市场竞争需要的公司化治理方式,明晰全媒体项目主体的责权利,完善激励机制,进一步释放团队和个人的潜力,激发创造力,提升竞争力。

3.缺乏推动全媒体转型深入发展的资金

当前,集团旗下不少单位反映对全媒体项目投入不足,资金成为制约发展的瓶颈。媒体行业、尤其是新媒体行业已经成为资金密集型行业。目前,集团的全媒体转型目前正处于发展的临界点上,在经过了起步期之后,不少项目开始进入全力推进阶段。如果说起步期尚可以依靠自身积累完成,那么这一阶段则必须有赖资金的强力支撑,否则不仅发展后劲不足,而且可能使前期的努力付之东流。

当前,集团正致力于开拓能够发挥媒体优势的相关产业,争取在跨媒体、跨地区、跨行业经营上有突破性进展。在立足于传媒业的基础上,向产业链的上下游扩张,寻找集团新的发展推动力。集团将继续通过融资、投资等金融手段,打通资本通道,积累集团发展所需的资金,增加全媒体项目的投入。

4.存在较大的全媒体人才缺口

在调研中,各单位、各媒体普遍反映存在较大的全媒体人才缺口。

一方面,从人才市场来看,集团的薪酬相对知名新媒体企业差距明显,而且集团的品牌美誉度主要集中在平面媒体领域,因此,对于新媒体类的专业人才、尤其是高端人才吸附能力不足。

另一方面,从集团自身的发展需求来看,转型过程中人才的理想状态是对平面媒体和新媒体均有较深入的认识,这类复合型人才比较稀缺。也正是因为稀缺,导致集团还要面对致力于提高新闻产品水准的新媒体企业的人才挖角。事实上,近年来南都、南周和21世纪等单位人才流失都比较严重。媒体的竞争归根到底是人才的竞争,只有吸引人才、留住人才,才能确保全媒体转型走向成功。

 

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